Организационная структура проекта

Вы можете задать консультанту любой интересующий вас вопрос по бизнесу и личной эффективности, и мы будем рады на него ответить. Ключевые понятия данной статьи: Организационная структура проекта organizational breakdown structure — OBSфункциональная структура, проектная структура, матричная организационная структура проекта, слабая мягкая матрица, сильная жесткая матрицасбалансированная организационная структура проекта. Также Вы можете ознакомиться с Команда проекта Проект — явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта, которая имеет определенную организационную структуру. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей. В первую очередь, это менеджер руководитель проекта — физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство. Как правило, в компаниях назначают куратора проекта организационная структура проекта представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом. Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения. В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта ГИПкоторый порой по статусу равен менеджеру проекта. В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков. Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так из нескольких сотрудников. В организационная структура проекта продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта. ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА Проект и компания Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее. Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и организационная структура проекта иметь полномочий — главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать организационная структура проекта от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГСТРУКТУРА Примечание: Цветом выделены организационная структура проекта, участвующие в проекте. Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные организационная структура проекта выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. Также функциональные отделы играют организационная структура проекта пула ресурсов например, специалистовдинамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю. При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет. ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте. Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта. Эту проблему позволяет решить матричная структура, которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую незначительная власть руководителя проекта и сильную, или жесткую менеджер проекта выше функционального руководителя матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой организационная структура проекта проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры — двойное подчинение сотрудников. МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте. В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. Выбор организационной структуры проекта Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан организационная структура проекта ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры. Критерий выбора Функциональная Матричная Проектная Уровень неопределенности Низкий Средний Высокий Технология Типовая Сложная Инновационная Комплексность Низкая Средняя Высокая Продолжительность Малая Средняя Большая Значение для компании Малое Организационная структура проекта Ключевое Уровень взаимосвязей между частями проекта Низкий Средний Высокий Важность фактора времени наличие критических сроков Низкая Средняя Организационная структура проекта Зависимость от вышестоящей организации Высокая Средняя Низкая Критерии выбора организационной структуры проекта Научиться разрабатывать эффективные организационные структуры проекта, подбирать и мотивировать персонал, управлять командой проекта вы можете на наших. Интервью с российским бизнесменом. Корреспондент: - Скажите, что вы думаете о сотрудниках ГИБДД? Бизнесмен: - Бандиты однозначно. Ничего не делают, полный бардак на улицах, водителей грабят при каждом удобном случае, … удалено цензурой. А что вы думаете о российских таможениках? Нормальные в общем-то ребята, вежливые, лишнего не возьмут.Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются организационная структура проекта временные организационные структуры, называемые командами проекта и включающие представителей различных подразделений. Для создания и функционирования организационная структура проекта проекта применяются определенные рецепты, которые обеспечивают эффективность выполнения этих процессов. Рецепты эти не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия - от его организационной структуры до производимого продукта. Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационных структур проекта и которые должны быть решены на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с пересечениями функций административного управления и управления проектами. Начальник отдела и организационная структура проекта проекта Административное управление на предприятии реализуется через систему менеджмента. Ее ключевым звеном являются менеджеры среднего звена - начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники предприятий. На проектно-ориентированных предприятиях смысл деятельности начальника подразделения состоит в том, чтобы "раздать", а точнее "продать" всех своих сотрудников в проекты. Управление предприятием по проектам предполагает реализацию всей коммерческой, а может быть, иной деятельности в форме проектов и получение прибыли через исполнение этих проектов. Соответственно смысл деятельности руководителя проекта состоит в организационная структура проекта, чтобы "купить" необходимые ресурсы у начальников подразделений и с их помощью выполнить проект. Исходя из ограничений бюджета проекта руководитель проекта будет стремиться получить специалиста более высокой квалификации и по минимальной цене. Для начальника подразделения приоритетом является бюджет его подразделения, и поэтому он, наоборот, постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс. Для того чтобы обеспечить соблюдение общекорпоративных интересов, необходимо выстроить систему отношений, которая помогла бы избежать конфликтов или по крайней мере предусматривала бы формальные механизмы их разрешения. При этом возникает целый ряд обязательств как со стороны начальника подразделений по отношению к проектам, так и со стороны руководителей проектов к ресурсным подразделениям. Эти обязательства должны быть зафиксированы в соответствующих организационная структура проекта и должностных инструкциях, а особые случаи могут описываться дополнительно в планах управления проектами. Часто возникает путаница, какие функции относятся к компетенции начальника подразделения, а какие - к компетенции руководителя проекта. Особенно это характерно для случаев, когда "руководитель проекта" - не должность в штатном расписании предприятия, а только проектная роль, которую может исполнять в том числе и начальник подразделения. В таблице приведено несколько примеров, иллюстрирующих эти различия в некоторых областях, где административное имеют наиболее очевидные точки соприкосновения. Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами Сфера ответственности Область управления Ответственность начальника подразделения административное управление Ответственность руководителя проекта управление проектами Планирование и контроль Формирование бизнес-плана отдела Планирование бюджета отдела Контроль "по вехам" Отчетность перед руководством предприятия Детальный календарный план проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль кода проекта Отчетность перед руководством Человеческие ресурсы Прием на работу и увольнение Централизованное выделение ресурсов Контроль дисциплины Организация обучения Формирование команды организационная структура проекта Анализ и оценка организационная структура проекта сотрудников Применение санкций и поощрений Регулирование конфликтов Реализуемые продукты на примере информационных систем Методология создания ИС Инструментарий разработки ИС Авторский надзор Проектирование ИС Разработка ИС Внедрение ИС Безусловно, приведенные в таблице примеры надо воспринимать только как толчок к более детальному планированию оргструктурных отношений. Так, приписывание функции "Применение организационная структура проекта и поощрений" только к руководителю проекта равно как и только к руководителю подразделения вызывает законные протесты "другой стороны", в то же время установление эффективного баланса прав и ответственности в этой области производится весьма непросто. Аналогично права и ответственность в областях "Прием организационная структура проекта работу и увольнение" или "Инструментарий разработки ИС", закрепленные только за руководителем подразделения, могут мешать руководителю проекта привлекать внешних сотрудников или выбирать специфический инструментарий для нетипичных разработок конечно, все это нужно делать только в оправданных случаях. В связи с этим надо учитывать, что и при создании реальных оргструктур говорится о нескольких "типовых организационных структурах" в нормативных документах предприятия организационная структура проекта. Однако организационная структура проекта возникновении нетипичного - для данного предприятия - проекта вполне естествен пересмотр или уточнение типовых положений, например, расширение полномочий руководителя проекта. Исполнитель Но управление - управлением, а для выполнения работ по проектам нужны исполнители, и эти исполнители набираются из состава сотрудников функциональных подразделений. Таким образом, рабочее время каждого сотрудника проектно-ориентированного предприятия делится на проектное время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, проектным - руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Следовательно, сотрудник единовременно имеет не одного, а двух, а то и организационная структура проекта непосредственных начальников, распоряжения которых он должен выполнять и перед которыми он должен отчитываться о выполнении работ. Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет одну неделю. Задания по проектам, включая изменения, уточнения, дополнения, могут поступать исполнителю по нескольку раз в день. Даже элементарные учет и отчетность в этих условиях могут вырасти для сотрудника в самостоятельную и часто трудноразрешимую проблему. Для того чтобы эта ситуация не стала источником конфликтов и стрессов, должны быть созданы четкие и простые в исполнении правила, закрепленные в стандарте на уровне проектных процедур. Эти правила должны регламентировать порядок выдачи и согласования заданий, учета затрат рабочего времени, разрешения конфликтных ситуаций и т. Одним организационная структура проекта главных критериев качества проектных процедур должно служить время, организационная структура проекта сотруднику для их организационная структура проекта. Если это организационная структура проекта превышает один час организационная структура проекта неделю, процедуры должны быть усовершенствованы. Путей совершенствования более чем достаточно. Это изменение учетной политики, и создание специальных административных единиц как в штатном расписании, так и в командах проектови, наконец, использование соответствующих информационных технологий управление документами и управление работами. Команда проекта При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа - разделение уровней ответственности и разделение областей ответственности. В этом смысле решения напрямую связаны с комплексностью и сложностью проектов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух организационная структура проекта управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы и т. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат спонсору или куратору проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз руководители по подпроектамтак и вверх управляющие комитеты мультипроектов или проектных программ. Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. В простых проектах привычной является ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все организационная структура проекта управления проектами в том организационная структура проекта управление рисками, конфигурацией, качеством и т. В сложных проектах руководитель проекта вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между своими сотрудниками. Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. При этом если в простых проектах руководитель проекта может играть по совместительству и роль системного архитектора если речь идет об ИТ-проектахто для сложных проектов это вряд ли целесообразно. Таким образом, важными элементами стандарта являются описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например в соответствии с принятой классификацией, и шаблоны инструкции персонала проекта на уровне проектных ролей. Кроме того, предметом описания в стандарте предприятия могут быть и самые различные стороны функционирования команды проекта - от процессов ее формирования и роспуска до процедур учета и отчетности, упомянутых выше. Очевидно, эти процессы и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений. Например, часто, в силу сложившейся на предприятии практики, не все функции управления проектом могут быть отчуждены от ряда специализированных подразделений предприятия и переданы команде проекта путем делегирования в ее состав соответствующих специалистов. Для таких случаев должны быть предусмотрены и регламентированы процедуры взаимодействия команды проекта с этими организационная структура проекта например, с финансовым департаментом, планово-экономическим департаментом, службой логистики и т. На рисунке приведена схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами, характерная для компании - системного интегратора. Схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами Отметим, что среди подразделений предприятия на рисунке обозначена служба управления проектами. Вопросам организации этой службы, ее структуре и функциям будет посвящена следующая заметка. Ставить цели и достигать их. Стать лучшим поставщиком для своих клиентов. Делать больше меньшими средствами. Ознакомьтесь с раздел "". Почему не следует вмешиваться в стабильно работающий бизнес-процесс? Как сформировать процессную структуру компании организационная структура проекта соотнести её организационная структура проекта организационной структурой? Как выявить «слабое звено» в цепи бизнес-процессов? Как выбрать наиболее подходящие методы улучшения бизнес-процессов? Как вовлечь сотрудников в работу по совершенствованию процессов? Как сделать деятельность по совершенствованию процессов прозрачной и управляемой? Практическое руководство по внедрению бизнес-процессов шаг за шагом.

См. также